Postavljanje granica u remote načinu rada
Kao odgovor na neizvesnost trenutne pandemijske situacije, mnogi oblici biznisa i poslovanja preselili su se u onlajn prostor, te samim tim bili prinudjeni znatno promeniti kanale komunikacije i prilagoditi svoje radne politike virtuelnom prostoru.
Zbog drastične promene načina rada, koji se sada uglavnom odvija od kuće, postali su relevantni zahtevi koji ranije nisu bili toliko uočljivi. Najveći problem sada svakako predstavlja dostupnost radnika i snižen nivo produktivnosti. Istraživači su ustanovili da čak i kod radnika koji pre pandemije nisu imali problem sa postavljanjem granica u poslovnoj hijerarhiji, prelazak na tehnologiju značajno je doprineo brisanju nekada čvrstih granica. Takodje je očigledan porast „burnout” sindroma koji ne predstavlja samo puku iscrpljenost već nastaje kao posledica intenzivnog stresa, najčešće prouzrokovanog prolongiranim radnim vremenom i nedostižnim zahtevima.
Zbog svega navedenog, izuzetno je važno senzibilno sistemsko prilagodjavanje novim radnim uslovima i razumevanje indvidualnih potreba koje mogu ograničiti ili usporiti potpunu integraciju već duže ustanovljenih i tipičnih zadataka zaposlenog u remote načinu rada. Oni nam naizgled ne dozvoljavaju usporenost, već se isključivo potencira rezultat, koji međutim nije izvodljiv bez doze fleksibilnosti i autorefleksije, pre svega od strane menadžerskih i direktorskih pozicija. Upravo su one odgovorni oslonac svake organizacijske kulture i njima je najpotrebnija često eksterna (konsultantska) podrška za bolje razumevanje interpersonalnih odnosa i posledično bolje produktivnosti zaposlenih zbog razgraničavanja ličnog od poslovnog.
Jedan od novopostojećih izazova je manjak personalne, face to face interakcije. Mnogi zaposleni kao problem navode manje resurse prilikom traženja pomoći jer smatraju da zbog ograničenosti na virtuelno nemaju dovoljnu komunikacijsku podršku od strane supervizora, te njihove nedoumice često nisu prepoznate. Takodje je prisutna otežana dostupnost informacija i dobijanje odgovora od strane kolega jer su odnosi plastičniji.
Kao jedan od najčešćih problema navodi se i socijalna izolacija koja obično prerasta u oblik usamljenosti jer zaposlenima nedostaje neformalno druženje i networking koji doprinosi i boljem poslovanju i unapređivanju komunikacijskih sposobnosti. Iako postoji mišljenje da su ekstroverti pod najvećim socijalnim uticajem i da najteže podnose samostalno radno okruženje, činjenice potvrđuju da je efekat dugoročne izolacije najštetniji za introvertne zaposlene kojima je odsečen svaki put nužne interakcije ka pozitivnom feedback-u i porastu ili održavanju samopouzdanja.
Način na koji može svako na višoj hijerarhijskoj poziciji da doprinese smanjenju navedenih poteškoća je informisanje o mogućim akcijama koje je potrebno preduzeti.
Jedna od njih je omogućiti više komunikacionih sredstava putem kojih zaposleni mogu efikasnije sarađivati, kao što su na primer video konferencije ili aplikacije za interno slanje poruka.
Jedan od načina da se odredi zdraviji odnos, baziran na balansu izmedju ličnih zahteva, granica i spoljašnjih uslova, jeste zalaganje za njih prilikom osećanja nepravde ili pokušaja narušavanja ljudskog identiteta. Ključno je razumeti sebe u prostoru u kom se nalazimo i jasno, konzicno i odlučno reći „ne” kada situacija to zahteva. To je veština koja se usvaja vremenom a neophodna je za asertivnost i očuvanje balansirane ličnosti, poslovno i privatno ispunjene. Potrebno je razumeti da negacija ne podrazumeva napad na nečiju ličnost i da postoje različiti stepeni (ne)slaganja koji se mogu iskomunicirati na zdrav način, sa uvažavanjem ličnog prostora i tuđeg poštovanja. Upravo takav način je širenje perspektive, razmatranje svih mogućih opcija, postavljanje liste prioriteta na ličnom nivou i dogovora sa sobom od kojih ne odstupamo.
Takođe, bitno je postaviti jasna pravila angažovanja koja sužavaju prostor individualne dostupnosti. To se najčešće naziva osnovnim pravilima. Jedan način je da se ustanovi vreme nakon kojeg zaposleni neće biti dostupan, osim u hitnim slučajevima i poželjno je taj isti model primenjivati bez diskriminacije.
Potreban je naravno organizacijski konsenzus oko preferiranog vremena započinjanja i završetka radnog dana, kao i jasno određenje vremena za pauzu. Nužno je naglastiti koliko traje pauza i da je potpuno beskorisno aktivno ostajanje, uključenje na video sastanke ili konferencije kada je vreme za dogovorenu pauzu započeto. Time se ublažava kultura takmičarstva i individualizma, jer se samim premeštanjem u onlajn prostor često premešta i želja za napredovanjem samom prisutnošću sastancima, a zarad toga da to nadređeni prepozna, dok se zapravo ne postiže nikakva produktivnost pukim ostajanjem onlajn.
Kada je reč o kolektivnom dogovaranju i poštovanju vremenskih odrednica treba obratiti pažnju na emocionalne potrebe svakog zaposlenog. Mnogi radni uslovi su haotični i prilagođavanje u novonastalom okruženju zahteva nivo stabilnosti. Zato je preporučljivo koristiti antistres tehnike za obučavanje, pre svega mendažera, a i stimulisati što veći broj zaposlenih osvešćivanjem o stres menadžmentu i njihovim radnim pravima. Očekuje se razumevanje za sve učestaliju anskioznost zaspolenih koja raste paralelno sa sve većim zadacima i obavezama, a vrlo je problematično sve manje razumevanje individualnih potreba i nizak nivo empatije prema zaposlenima od strane nadređenih.
Istraživanja o emocionalnoj inteligenciji na radnom mestu govore u prilog činjenici da stil liderstva direktno utiče na zaposlene i njihov poslovni performans. Zato je potrebno razgovarati o ličnim potrebama i stresu, kao i nuditi adekvatnu obuku na temu upravljanja vremenom i stresom, što je danas vrlo lako dostpuno. Potrebna je samo svest i želja za napretkom, pretvorena u upravljanje ljudskim potencijalom.
Piše: Ana Sara Simić
